Колаж: Світлана Матвієнко/Море Людей
Колаж: Світлана Матвієнко/Море Людей
У книгарнях і бізнес-розділах онлайн-магазинів легко знайти десятки історій успіху: як я побудував компанію з нуля, заробив перший мільйон, як мислять найуспішніші менеджери світу… Книги такого типу охоче читають та цитують.
Але поруч із кожною успішною історією — десятки невидимих. Про компанії, які робили «все правильно», але не вижили. Про рішення, які здавалися логічними, а через роки обернулися втраченими можливостями, ринками і грошима.
Менеджмент не дає гарантій. І саме це робить його складним — вважає Юрій Грінченко, професор маркетингу та бізнес-адміністрування в Одеському університеті імені Мечникова. У розмові з МЛ він пояснює, які управлінські помилки найчастіше коштують бізнесу грошей — і чому навіть «правильні» рішення не завжди рятують компанії.
За що насправді платять менеджеру
Якщо максимально спростити, робота менеджера зводиться до одного — ухвалення рішень. Саме якість цих рішень і визначає його ефективність.
Будь-яке управлінське рішення — це вибір між альтернативами. І цей вибір завжди відбувається в умовах неповної інформації, різних інтерпретацій і обмеженого часу. Помилки тут неминучі. Але частина з них повторюється знову і знову — незалежно від галузі чи масштабу бізнесу.
«П’ять основних помилок насправді — це ті ж самі “п’ять рецептів успіху”. Ризикуйте, але не надто. Контролюйте людей, але не занадто. Будуйте комунікації, але не перевантажте. Заглиблюйтеся в проблему, але не робіть мікроменеджмент. Успішний менеджмент — це завжди про пошук балансу. Якщо робити занадто — це погано, і якщо робити недостатньо — теж», — каже Юрій Грінченко.
Помилка №1. Уникати проблем
Одна з ключових тез, на якій наполягає Грінченко: проблема не існує без мети. За його словами, менеджери часто підсвідомо уникають проблем, бо людська психіка влаштована саме так. Але управління вимагає протилежного — свідомо шукати, що заважає досягненню цілі.
Проблема поєднує, з одного боку, розуміння ситуації, тому що ситуація створює ці перешкоди, а з другого — розуміння мети, якої треба досягти.
Особливо небезпечно, коли керівник вважає, що всі в компанії однаково розуміють ціль. Насправді, пояснює експерт, люди можуть працювати в різних «системах координат», навіть використовуючи ті самі слова.
«Якщо вам здається, що люди 10 разів зрозуміли, і ви зрозуміли, кожен раз запитуйте: коли саме я зрозумію, що ми досягнули мети? Ціль — це не напрям. Напрям дуже легко зрозуміти, але щось має вам підказати з реальності, що мету досягнуто, або її ніколи не буде досягнуто, або є перешкоди, або що треба додати зусиль. Ви маєте щоразу переносити це на поточну ситуацію і бути впевненим, що всі інші роблять так само — іншими словами, що ви використовуєте одну систему координат. Чим вище ви по щаблях менеджменту, тим складніше це робити», — каже експерт.
Помилка №2. Мікроменеджмент
Менеджмент, з точки зору навичок, починається з контролю. Не можна керувати, не маючи змоги контролювати.
«Сенс вашої роботи як менеджера в тому, щоб усе, до чого ви дотичні, ставало більш ефективним. Але якщо ви не контролюєте результат, ви не можете зрозуміти, чи спрацювало ваше рішення. А отже — не можете його покращити», — пояснює Грінченко.
Водночас одна з найбільших помилок, особливо для початківців, — плутати контроль із мікроменеджментом.
За словами професора, мікроменеджмент часто виникає з найкращих намірів: менеджер хоче бути впевненим, що все зроблено правильно. Але на практиці це швидко перетворюється на гальмо — і для команди, і для самого керівника.
Делегування майже завжди означає, що хтось зробить роботу гірше, ніж зробили б ви самі. І це нормальна частина управління. Проблема починається тоді, коли менеджер не готовий це прийняти й намагається контролювати кожен крок.
«Треба вчитися делегувати, навіть якщо інші роблять гірше, ніж ви. Ви можете бути ефективним мікроменеджером, але лише для малих задач. Це обмежує зростання», — каже Грінченко.
Контроль у менеджменті — це не постійна присутність і не нескінченні перевірки. Це, насамперед, контроль інформації.
«Найцінніший ресурс для менеджера — це інформація. Без неї неможливо ухвалювати рішення, яким би розумним і досвідченим ви не були», — зазначає Грінченко.
Саме тому важливо не лише мати дані, а й розуміти:
- чи точна ця інформація;
- наскільки вона запізнюється;
- і, не менш важливо, якої інформації вам бракує.
Менеджер ніколи не матиме повної картини, тому контроль тісно пов’язаний із довірою. А довіра, за словами Грінченка, — ресурс, який неможливо швидко створити.
Коли менеджеру не довіряють — ні підлеглі, ні колеги, ні керівництво, — його ефективність різко звужується. У такій ситуації він може бути корисним лише в кризі: швидко, жорстко, без огляду на довгострокові наслідки. Це так званий кризовий або антикризовий менеджмент, який працює для виживання, але не для розвитку.
Саме тому контроль — це завжди питання балансу. Надмірний контроль так само шкідливий, як і його відсутність.
«Люди не люблять, коли менеджер заходить кожні три години з перевіркою. Але вони так само не люблять, коли менеджер зникає повністю», — пояснив експерт.
Помилка №3. Не мати «плану Б»
В умовах нестабільності планування часто знецінюють. Саме тому у менеджерів може виникати спокуса відмовитися від нього — мовляв, завтра все одно буде не так, як сьогодні.
«Менеджери, які не мають плану, діють в авральному режимі, в реакції. Ця реакція насправді може бути дуже ефективною, але вона все одно завжди запізніла. Досвід українського бізнесу за майже 35 років свідчать, що українці реагують дуже швидко. Для підприємців — це добре. Для менеджерів — ні. В менеджменті, як показує практика, самої реакції недостатньо. Ба більше, робота в авральному режимі приводить до ефекту вигорання. Ніхто не може працювати суперефективно завжди», — пояснив Грінченко.
Водночас важливо мати не лише основний план, а й запасний, а краще — кілька резервних. Однак план, як наголошує професор, — це не бажання і не намір, а перелік конкретних кроків, бажано з часовими межами.
«Менеджер завжди буде жити у невизначеності. Якщо є тільки “план А”, який би хороший він не був, може трапитися так, що ситуація не відповідатиме тим умовам, які ви закладали, коли його створювали. Гарний менеджер завжди має резервний план, який вже на певному етапі деталізації і його можна швидко втілити», — каже експерт.
Особливо важливо планувати гроші. Чим більше масштабується бізнес, тим важливішим є контроль над фінансовими потоками.
«Гроші мають таку погану якість, як закінчуватися в момент, коли вони найбільше потрібні».
Кейси Enron і Lehman Brother
Планування потрібне навіть тоді, коли все добре. А іноді — особливо тоді.
Як приклад професор згадує Enron — компанію, яка ще за кілька років до краху вважалася інноваційним лідером енергетичного ринку. Перед банкрутством у 2000 році її прибутки сягали $101 мільярда.
У кінці 2001 року у результаті розслідування з’ясувалося, що компанія систематично підробляла фінансову звітність. Довго це не могло тривати: чим сильніше підчищалися баланси, тим більшими ставали проблеми. У результаті компанія збанкрутувала й опинилася у центрі одного з найгучніших економічних та фінансових скандалів США. Ошукані інвестори та співробітники вимагали компенсації, але багаторічні заощадження та багатомільйонні інвестиції були здебільшого втрачені.
Інший приклад — Lehman Brothers, банк, із падіння якого фактично почалася світова фінансова криза 2008 року. Його падіння спричинили значні втрати в іпотечних цінних паперах та ризиковані інвестиційні продукти, такі як забезпечені боргові зобов’язання. У результаті компанія, яка лише кілька місяців тому повідомила про свій перший квартальний збиток за 14 років, намагалася знайти покупця або фінансову допомогу від уряду. Зрештою, 15 вересня 2008 року Lehman Brothers оголосив про банкрутство, виявивши борги в розмірі $619 мільярдів проти активів у розмірі $639 мільярдів.
Кейс Sony
Водночас, як зазначає професор, навіть найпродуманіший план не дозволить передбачити майбутнє. Щоб пояснити, чому планування не гарантує успіху, Грінченко наводить приклад компанії Sony.
У 1990-х роках Sony була синонімом інновацій, якості та технологічного лідерства. Але цьому передувало важливе рішення — ще в 1960-х компанія вийшла з ринку калькуляторів.
Ринок швидко перетворювався на no-name сегмент, де бренд і якість майже не мали значення. Сам продукт не давав розвитку ні бренду, ні компетенціям.
«Рішення було логічним. Абсолютно правильним. Але через 30 років виявилося, що калькулятор — це був перший масовий продукт, який базується на цифрових технологіях».
Коли цифрові технології почали витісняти аналогові, у Sony не вистачило компетенцій — саме через те давнє, раціональне рішення.
Помилка №4. Відсутність організації і зламані комунікації
Ще одна з управлінських помилок — відсутність вибудуваної організації.
«Ми живемо в технологічній цивілізації, де ефективність людини завжди посилюється інструментами. Для менеджера таким інструментом є організація», — пояснює він.
Організація — це не про формальні схеми «хто кому підпорядковується». Це відповідь на базові питання:
- хто за що відповідає,
- хто ухвалює рішення,
- хто з ким і з якою метою взаємодіє.
Саме організація каже працівнику, що і як робити, навіть тоді, коли менеджера немає поруч.
«Є альтернативні погляди, той же командний менеджмент. Сутність команди у тому, що там немає ієрархії, як в організації, там всі рівні. Але все ж таки, поки організації домінують», — каже експерт.
Є різні способи побудувати організацію, у кожного свої переваги та недоліки. Єдиний інструмент, який може використати у всіх варіантах, того, щоб подолати недоліки, за словами Грінченка, це комунікація.
«Проблема будь-якої організації у тому, що ви фокусуєте людей на виконанні якоїсь частинки роботи. І це працює, доки можлива координація. А координація можлива, поки існує комунікація», — пояснив він.
Комунікація, за словами Грінченка, завжди буде недосконалою: хтось зрозуміє не так, щось загубиться, щось буде витлумачене інакше. Саме тому критично важливим є зворотний зв’язок.
«Комунікацією потрібно займатися, дивитися: чому вона спрацювала чи ні, як її покращити. Ви маєте бачити, який вплив вона вчиняє на ситуацію. Без чітко вибудуваних комунікацій ви можете скоординувати роботу, але це робота “в ручному режимі”. Так теж можна працювати, але до певного моменту, до певного масштабу. Це якраз причина, чому успішні маленькі бізнеси часто не переростають у великі. П’ятьма людьми можна керувати у ручному режимі, 50 — ні. Тут вже треба будувати організацію», — каже експерт.
Кейс Mercedes-Benz і Chrysler
Часті випадки провалу бізнесу через погану організацію відбуваються під час злиття і поглинання компаній. Через різні управлінські культури, підходи до прийняття рішень, бачення ролі менеджера і підлеглого структура починає існувати формально, не зшиваючи людей у спільну систему.
Грінченко навів приклад злиття Daimler-Benz (попередник сучасної Mercedes-Benz Group AG) і Chrysler наприкінці 1990-х років.
На папері це виглядало як ідеальне стратегічне рішення. Європейський концерн із сильною інженерною школою та репутацією преміального бренду об’єднується з американським виробником, який мав глибоке розуміння масового ринку, сильні позиції у США та широку модельну лінійку. Ринки майже не перетиналися, продукти могли взаємно доповнювати одне одного.
«Усе виглядало логічно й правильно. Це рішення вважали одним із найуспішніших у корпоративній історії, але воно не спрацювало», — зазначає Грінченко.
Попри значні фінансові ресурси та сильні бренди, об’єднана компанія так і не стала єдиним організмом. У результаті актив був проданий із мільярдними втратами.
Помилка №5. Ілюзія постійної мотивації і надмірні очікування
Люди, за словами Грінченка, можуть підтримувати високий рівень залученості певний час. Але вони не здатні підтримувати його постійно — так само, як і ви самі.
Експерт наголошує, що не варто очікувати, що команда буде завжди такою ж мотивованою, як у момент запуску проєкту, кризи або прориву. Певний час це можливо: люди вкладаються, працюють понад норму, «тягнуть» складні задачі, часто навіть без негайної винагороди. Але цей ресурс не безмежний. Якщо за додатковими зусиллями не слідує компенсація — фінансова, кар’єрна або хоча б у вигляді чіткої перспективи — мотивація неминуче падає.
Очікування формуються завжди — навіть якщо менеджер свідомо їх не створює. Люди самі домислюють перспективи, винагороди, майбутні ролі. І якщо ці очікування не проговорені, не скориговані або не виправдані, виникає фрустрація.
«Часто менеджери будують очікування, які потім не можуть виправдатися. Тобто вони самі роблять причину для фрустрації, тому що вони створюють певні очікування. Якщо ви не керуєте, не розумієте, ви не можете дати людям те, що вони очікують. Тоді рівень залученості людей в ваші процеси буде набагато менший. Тому думайте, що ви обіцяли людям, які в них очікування», — зазначив професор.
Як і в інших аспектах менеджменту, тут немає універсальної формули. Є лише баланс — між вимогами і винагородою, між натхненням і реальністю, між короткостроковими результатами і довгостроковою довірою.
У ширшому сенсі ця помилка виходить за межі внутрішньої команди. Те саме стосується і клієнтів. Бізнеси часто зникають не тому, що роблять поганий продукт, а тому, що перестають розуміти очікування споживачів — або вважають, що знають їх краще за самих клієнтів.
«Споживачі — це найбільша проблема, яка є в бізнесі. У той же час це секрет вашого успіху. Смаки споживачів дуже часто змінюються, іноді дуже різко», — вважає Грінченко.
Кейс New Coke
Один з найвідоміших провалів через очікування споживачів — історія New Coke. Це назва зміненої формули напою Coca-Cola, представленої у квітні 1985 року. Щоб конкурувати з Pepsi, компанія зробила смак солодшим, але це викликало масове незадоволення споживачів, звиклих до оригінального смаку. Через 77 днів через шалений тиск громадськості оригінальна формула повернулася на ринок під назвою «Coca-Cola Classic».
Цей кейс став класичним прикладом того, що:
- споживачі не завжди усвідомлюють, чого насправді хочуть;
- правильні дані можуть привести до неправильних рішень;
- очікування і довіра важать не менше, ніж цифри і дослідження.
І головне — навіть гігант із ресурсами, аналітикою та досвідом може помилитися.
Читати також: Це не про економію, а про контроль: як спланувати сімейний бюджет на 2026 рік